Тематика: операционный менеджмент, бизнес-процессы · Источник: практика управленческого консультирования

По итогам первого квартала 2025 года численность малых и средних предприятий в России превысила 6,7 млн — прирост более 118 тысяч компаний за год.

МСП обеспечивают около 21,7% ВВП страны и занятость 40% рабочей силы. Однако рост числа предприятий не означает роста качества управления.

Большинство из них работают в режиме «устного предания»: правила хранятся в голове у нескольких ключевых людей, процессы передаются через наблюдение и подражание, а каждый новый сотрудник становится маленьким источником отклонений от нормы.

Бизнес-процессы — это «система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы». Из этого определения следует принципиальный вывод: устное предание о правилах входной приёмки на складе бизнес-процессом не является — потому что оно не регламентировано.

Пять сигналов, после которых откладывать нельзя

До определённого уровня развития компания вполне может обойтись без регламентированной системы деятельности — до тех пор, пока все помещаются в одну комнату и помнят все договорённости. Но есть пять триггеров, которые делают оптимизацию срочной необходимостью.

▸ Рост численности персонала свыше 15–20 человек: при этом размере команды устная координация перестаёт масштабироваться — люди начинают делать одно и то же по-разному

▸ Появление новых уровней управления: каждый дополнительный уровень искажает и замедляет передачу информации, создавая «испорченный телефон» в процессах

▸ Рост числа подразделений: у каждого начинают формироваться собственные «правила игры», часто противоречащие правилам соседей

▸ Территориальная разобщённость: офисы в разных городах без стандартизации становятся источником системных ошибок и разного клиентского опыта

▸ Отсутствие единой информационной системы: каждый ведёт свои таблицы, и их данные никогда не совпадают

Три уровня зрелости процессов

В практике управленческого консультирования принято выделять три уровня зрелости бизнес-процессов, и большинство российских МСП находятся между первым и вторым.

Хаотичный уровень: правила существуют только в голове у ключевых сотрудников. Компания работает в режиме «всё держится на людях», а не на системе. Уход одного человека означает потерю критической информации. Риск зависит от конкретных личностей, а не от стандартов.

Документированный уровень: процессы описаны, но соблюдаются непоследовательно. Регламенты написаны, но лежат в папке. Сотрудники знают об их существовании, но руководствуются ими только при проверках. Документация создаёт иллюзию порядка без его сути.

Управляемый уровень: процессы описаны, внедрены, регулярно измеряются и улучшаются. Отклонения от стандарта фиксируются и анализируются. Процессы работают независимо от конкретных людей — их носителем является система, а не сотрудник.

Типичные ошибки при оптимизации

Первая и самая опасная ошибка — описывать процессы «как есть» вместо «как должно быть». Если текущий процесс неэффективен, его детальная документация закрепляет плохую практику. Прежде чем описывать — нужно улучшить. Оптимизация и документирование — это последовательные, а не параллельные шаги.

Вторая ошибка — оптимизация ради оптимизации, без привязки к бизнес-результатам. Каждый описанный процесс должен отвечать на вопрос: «Что это даёт клиенту или компании?». Регламент, который никто не может объяснить с точки зрения пользы, — это бюрократия в чистом виде. Третья ошибка — создание регламентов без их внедрения. Документ в папке — не внедрённый процесс.

С чего начинать: практический приоритет

В условиях ограниченных ресурсов (а это реальность большинства МСП) оптимизацию стоит начинать с процессов, ближайших к клиенту и деньгам: первичная обработка заявок, процесс продаж, онбординг нового клиента. Именно здесь хаос обходится дороже всего — потерянные лиды, задержанные платежи, уходящие клиенты. И именно здесь быстрее всего видны результаты стандартизации.

После первичной стабилизации клиентских процессов можно переходить к внутренней операционной части: найм, адаптация сотрудников, производственные процессы. Это менее срочно, но не менее важно для масштабирования.

--------------

Искандар Шонематов

Консультант по управлению, кандидат экономических наук. Помогаю собственникам выстроить структуру и процессы, чтобы бизнес работал без их постоянного участия. 40+ проектов в B2B и B2C. shonematov.ru

Российский рынок геймификации в 2025 году оценивается в 15 млрд долларов, а к 2029‑му, по прогнозам, вырастет до 49 млрд.

Это уже не «фишка» для стартапов, а полноценный стратегический инструмент. По данным AmplifAI 2024:

▸ 90% сотрудников отмечают рост продуктивности благодаря геймификации

▸ 78% говорят, что наличие игровых механик в компании влияет на выбор работодателя

В условиях кадрового голода (86–90% российских компаний столкнулись с нехваткой персонала в 2024–2025 годах) это перестаёт быть просто игрой слов. Геймификация становится инструментом удержания и привлечения людей. Особенно актуально для поколения Z — тех, кто родился в 1995–2012 годах и вырос в полностью цифровой среде.

Именно этому посвящена моя статья «Геймификация как способ мотивации сотрудников современных компаний», подготовленная в период обучения в магистратуре МГИМО МИД России по направлению «Экономика и управление инновациями».

Почему привычные методы перестают работать?

Поколение Z сформировалось в условиях экономических кризисов, быстрой смены технологий и повышенной неопределённости. Результат:

▸ клиповое мышление

▸ постоянная потребность в обратной связи

▸ нетерпимость к бессмысленным задачам

▸ высокая чувствительность к несоответствию декларируемых ценностей реальным действиям работодателя

Традиционные методы управления, которые работали для поколений X и Y, дают всё меньший эффект. Миллениалы могли работать за «интересный проект» без чётких критериев успеха. Зумеры требуют визуализации прогресса здесь и сейчас.

Это не каприз. Это особенность восприятия, сформированная годами видеоигр, соцсетей и мгновенного вознаграждения за любое действие.

Семь инструментов геймификации

В статье я систематизировал ключевые механики, которые переводят управление персоналом в игровой регистр:

▸ Баллы и очки — количественное измерение любой деятельности, делающее результаты видимыми

▸ Рейтинги — визуализация прогресса, стимулирующая здоровую конкуренцию (зумеры привыкли к лидербордам в играх)

▸ Бейджи — знаки отличия, работающие на признание и формирование экспертной идентичности

▸ Призы — виртуальные или материальные; система баллов должна иметь понятную цель обмена

▸ Элементы массовой культуры — интеграция поп-культурных отсылок сокращает дистанцию власти в коллективе

▸ Задания на время — ограничения снижают прокрастинацию (зумеры плохо работают с размытыми горизонтами)

▸ Ограничения на объём — потолок выполнения задач структурирует ожидания и снижает тревожность

Что говорит статистика?

▸ TalentLMS 2024: геймификация обучения повышает вовлечённость на 60–70%

▸ McKinsey: геймифицированные программы увеличивают продуктивность на 25%

▸ Forbes (2024): геймификация повышает продуктивность удалённых сотрудников на 25%

▸ Российское исследование Hi-Tech Mail.ru и RuStore: 63% респондентов положительно относятся к элементам геймификации в обучении

Компании, активно внедряющие цифровые HR-решения, увеличивают производительность труда в среднем на 20–30%.

Корпоративная культура как предпосылка

Главный тезис моей статьи: геймификация работает только тогда, когда создаёт условия для возникновения эмоциональной среды, а не просто добавляет элементы игры поверх авторитарного управления.

Питер Друкер говорил: «Ресурс не становится ресурсом до тех пор, пока кто-то не находит ему существенного применения, придавая ему экономическую ценность».

Человеческое внимание и вовлечённость — именно такой ресурс. Геймификация — один из инструментов придания ему экономической ценности.

Раньше задача руководителя — создать благоприятные физические условия. Сегодня — сформировать эмоциональную среду, в которой люди хотят работать.

Геймификация — это не «сделаем работу весёлой». Это система, в которой каждое значимое действие видимо, оценено и вознаграждено.

Риски и ограничения

Геймификация не панацея. Важно учитывать поколенческие различия:

▸ зумеры и миллениалы хорошо откликаются на рейтинги и челленджи

▸ сотрудники поколения X могут воспринимать игровые механики скептически

Геймификация эффективна там, где базовая мотивация не сломлена — где уважение к сотруднику и адекватное вознаграждение уже присутствуют.

По итогам 2024 года геймификация вышла из зоны завышенных ожиданий (по кривой Гартнера) и стала стандартным инструментом, как массовый подбор. Это хорошая новость: она работает предсказуемо и масштабируемо — если внедрять системно, а не ради галочки.

Как вы используете игровые механики в управлении? Сталкивались с сопротивлением старших поколений или, наоборот, с восторгом зумеров? Делитесь в комментариях — обсудим.

Тематика: теория инноваций, региональная экономика · Источник: Тарасьев А.М., Шонематов И.Т. «Evolution of Theoretical Approaches to Innovation Ecosystems», Гуманитарный университет, 2025


Общий объём затрат на инновационную деятельность в России в 2023 году достиг 3,5 трлн рублей — в постоянных ценах на 23% больше, чем в 2022 году. Уровень инновационной активности организаций обрабатывающей промышленности вырос до 22,5% (ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, 2024). При этом 56,7% инновационных компаний фиксируют дефицит квалифицированных рабочих, а 45,6% — дефицит инженеров как один из барьеров для развития. Россия инвестирует в инновации, но системное осмысление того, как именно работают инновационные экосистемы, остаётся актуальной теоретической и практической задачей.

Именно этому посвящена научная статья, написанная в соавторстве с д.ф.-м.н. Тарасьевым Александром Михайловичем на базе Гуманитарного университета (Екатеринбург). Мы проследили эволюцию теоретических подходов к инновационным экосистемам — от доминировавшей в середине прошлого века линейной модели через системный поворот к современной платформенной парадигме.

Линейная модель: элегантная простота и её ограничения

Первоначально инновация понималась как линейный последовательный процесс: фундаментальное исследование → прикладные разработки → опытно-конструкторские работы → коммерциализация. Эта модель доминировала в государственной политике большинства развитых стран с 1940-х по 1970-е годы и предполагала, что вложения в науку автоматически транслируются в экономический рост.

Её ограничение оказалось критическим: линейная модель игнорировала обратные связи — влияние рыночного спроса и технологических возможностей на направление исследований. На практике многие крупные научные достижения не находили коммерческого применения, а успешные инновации нередко рождались не из фундаментальных открытий, а из технологических экспериментов, инициированных потребностями рынка. Стало ясно: процесс нелинеен и итерационен.

Системный поворот: национальные инновационные системы и тройная спираль

В 1980–90-е годы произошёл существенный сдвиг. Исследователи пришли к выводу, что инновация — это результат взаимодействия множества акторов: университетов, предприятий, государственных институтов, финансовых структур. Так возникла концепция национальных инновационных систем (НИС), а затем её региональные и отраслевые модификации.

Модель «Тройной спирали» (Triple Helix, Этцковиц и Лейдесдорф) зафиксировала ключевое взаимодействие: университет — бизнес — государство. Каждый актор выполняет свою функцию, и только их совместная работа создаёт условия для устойчивого инновационного развития. Важное концептуальное достижение этого этапа — признание того, что акторы не просто взаимодействуют, но и берут на себя функции друг друга: университеты начинают коммерциализировать разработки, бизнес инвестирует в исследования, государство само становится инновационным агентом.

Экосистемный подход: предпринимательство как центр

Концепция инновационной экосистемы вышла за пределы институциональных границ. Экосистема — это не структура, а динамичная среда, в которой предпринимательские сообщества создают и распределяют ценность. Ключевое отличие от НИС — акцент не на институтах, а на агентах: предпринимателях, стартапах, командах, которые воплощают инновацию в конкретные продукты и бизнес-модели.

Этот подход объяснил феномены, которые НИС объяснить не могла — Кремниевую долину, Израильскую технологическую экосистему, успех небольших регионов с развитым предпринимательским климатом при ограниченной государственной поддержке. Критическим ресурсом оказалась не государственная программа, а культура принятия риска и плотность связей между участниками.

Платформенная парадигма

Современный этап, который мы выделяем в нашей работе с Тарасьевым А.М., — платформенная парадигма. Цифровые платформы становятся инфраструктурой, на которой разворачиваются инновационные процессы. Они не только снижают транзакционные издержки взаимодействия участников экосистемы, но и переопределяют саму логику создания ценности: ценность создаётся не внутри одной компании, а в сети взаимодействий между многочисленными участниками платформы.

Единица анализа последовательно расширялась на протяжении всей эволюции подходов: от изолированного проекта — к национальным институтам, к предпринимательским сообществам, и наконец к глобально связанным, но архитектурно управляемым цифровым платформам. Каждый новый этап возникал как ответ на концептуальные и практические ограничения предыдущего.

Импликации для российской политики

Понимание этой эволюции имеет прямое значение для формирования инновационной политики в российских регионах. Линейная логика «вложим в науку — получим инновации» по-прежнему доминирует в части государственных программ. Однако платформенная парадигма указывает на необходимость иного подхода: создание инфраструктуры взаимодействия между участниками экосистемы — цифровых платформ, акселераторов, открытых инновационных пространств — важнее, чем прямое финансирование отдельных проектов.

freepick